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BMW-Veränderungsprojekt:

Paradigmenwechsel in Produktion, Logistik und Vertrieb

Im Premium-Segment des Automobilbaus t√§tig zu sein hei√üt heute, eine hohe Variantenvielfalt und eine auftragsbezogene Fertigung zu beherrschen. Um diesen Anforderungen noch effizienter gerecht zu werden, etablierte die BMW Group √ľber ein umfassendes, mehrj√§hriges Ver√§nderungsprogramm den ‚ÄěKundenorientierten Vertriebs- und Produktionsprozess (KOVP)“. Die gesamte Logistik f√ľr die Produktion und der Vertrieb wurden dabei von dem eines Massenherstellers auf ein hoch spezialisiertes, individuelles System umgestellt. Der ‚ÄěBuild-to-Order“- Prozess mit KOVP erm√∂glicht nun ein sehr gro√ües Ma√ü an √Ąnderungsflexibilit√§t.

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 Foto: BMW Group

Individueller Produktions- und Fertigungsprozess.

Das Ver√§nderungsprogramm KOVP zielt auf maximale √Ąnderungsflexibilit√§t, Schnelligkeit und hohe Termintreue. Das Ver√§nderungsprogramm optimiert die gesamte Prozesskette von der Bestellung bis zur Auslieferung von Automobilen und Motorr√§dern und orientiert sich an den individuellen W√ľnschen. Seit der Einf√ľhrung wird die lackierte Karosserie logistisch als internes Zulieferteil betrachtet. Die lackierten Karosserien werden dabei in einem Zwischenspeicher bereitgehalten und in den Montageprozess eingesteuert, sobald ein Auftrag f√ľr die entsprechende Karosserie vorliegt. Erst dann erfolgt mit der Fahrgestellnummer die Zuordnung eines Fahrzeugs zu einem individuellen Auftrag. Durch die verlagerte Individualisierung in die Montage ist es m√∂glich, ge√§nderte W√ľnsche bis kurz vor Montagestart zu ber√ľcksichtigen.

Kundenspezifische Fahrzeuge

 ‚ÄěHeute konfiguriert sich jedermann sein Fahrzeug selbst, der H√§ndler bestellt dieses online √ľber das Internet und das kundenspezifische Fahrzeug wird unmittelbar im Produktionsprogramm eingeplant. Dann hat der Automobilfan noch bis sechs Arbeitstage vor Montagebeginn Gelegenheit, nahezu beliebige √Ąnderungen in der Ausstattung vorzunehmen“, beschreibt Dr. Karl-Friedrich Koch, Leiter Motorenplanung bei BMW, den zwischen 1995 und 2003 vollzogenen Paradigmenwechsel. Die individuellen Auftr√§ge gehen somit heute direkt zum Hersteller. Das l√∂st einen Produktions- und Logistikprozess f√ľr jedes individuelle Fahrzeug aus. Koch: ‚ÄěDarin sehen wir auch einen Wettbewerbsvorteil, der nicht von heute auf morgen zu kopieren ist.“

Von den insgesamt sechs Arbeitstagen zwischen Fixierung der Order und des Beginns der Montage bekommt der Motorenprozess vier Tage zugestanden. Koch: ‚ÄěIn dieser knappen Zeitspanne m√ľssen wir den Motor einplanen, produzieren, transportieren und dem Fahrzeugwerk bereitstellen.“ Auf diese Weise fertigt BMW an seinen drei Motorenwerken in M√ľnchen, Steyr (√Ėsterreich) und Hams Hall (England) j√§hrlich √ľber eine Mio. Motoren.  ‚ÄěVor dem Start des KOVP-Projektes bis 1995 wurde auch bei uns nach einem festgelegten Programm gefertigt, das l√§nger im Voraus geplant und immer wieder leicht modifiziert wurde“, erinnert sich Koch an l√§ngst vergangene Tage. Motivation, mit dem konzernweiten Ver√§nderungsprogramm zu beginnen, waren gewandelte Konsumentenbed√ľrfnisse an einen Premiumanbieter wie beispielsweise die Gew√§hrleistung einer Vielzahl von Sonderausstattungen und oft kurzfristige √Ąnderungsw√ľnsche. Koch: ‚ÄěDas f√ľhrt schlie√ülich zu einer gro√üen Anzahl von Produktionsvarianten, die nicht mehr programmm√§√üig im Vorfeld planbar sind.“ Als eine zweite treibende S√§ule nennt der Leiter Motorenplanung das Thema Schnelligkeit. Das sei in vielen L√§ndern ein Entscheidungskriterium f√ľr oder gegen die eine oder andere Luxusfahrzeugvariante. Koch: ‚ÄěWenn beide Anforderungen miteinander kombiniert werden, kommen Sie an einer ‚ÄěBuild-to-Order“-L√∂sung mit KOVP nicht mehr vorbei“.

Bewusst auf Hochlohnstandorte setzen

Mit der schrittweise erfolgten Umstellung auf das neue Produktionsprinzip wurden die gesamten Prozesse im Konzern √ľber ein umfassendes Prozess-Reengineering radikal ver√§ndert. ‚ÄěDie Vertriebs-, Logistik- und Produktionsprozesse der Organisation mussten von Grund auf neu aufgesetzt werden“, so der Leiter Motorenplanung. Darin eingeschlossen war auch die Anpassung der dahinter stehenden komplexen EDV-Systeme. F√ľr die Optimierung des Materialflusses wird bei BMW auch das Kanban-Verfahren eingesetzt. Koch: ‚ÄěWir haben sowohl die klassischen K√§rtchen als auch E-Kanban im Einsatz, das mit unseren ERP-Systemen verkn√ľpft ist.“ Die wichtigsten Meilensteine des Projekts: 1998 wurde das Online-Orderverfahren zuerst in der Handelsorganisation Deutschland eingef√ľhrt. Im November 2000 folgte Europa komplett. Im Jahr 2003 wurde KOVP mit der weltweiten Einf√ľhrung erfolgreich abgeschlossen und vom Vorstand entlastet. Koch: ‚ÄěNat√ľrlich gibt es immer weitere kleinere Vorhaben, zu verfeinern, zu verbessern, zu optimieren usw. Letztlich ist der KOVP-Prozess bei uns seit 2003 fl√§chendeckend etabliert und wird jetzt evolution√§r weiter entwickelt.“

Dabei setzen die Bayerischen Motorenwerke auch nach erfolgreichem ‚ÄěBuild-to-Order“-Paradigmenwechsel bei der Fahrzeug- und Motorenproduktion weiterhin bewusst auf Hochlohnstandorte. Insbesondere drei zentrale Argumente werden genannt: ‚ÄěEntscheidend f√ľr uns ist, dass wir neue innovative Produkte schnell und sicher auf den Markt bringen k√∂nnen, mit einer hohen Qualit√§t und Absicherung“, so der Leiter Motorenplanung. Neben dem ‚ÄěTime to Market“ gilt den Automobilbauern als zweites Argument die Qualit√§t des Motors als ein wichtiges Differenzierungsmerkmal. Koch: ‚ÄěDieser Wettbewerbsvorteil l√§sst sich am besten immer noch in Deutschland, √Ėsterreich oder England herstellen.“ Last but not least m√ľsse ein ‚ÄěBuild-to-Order“-Prozess mit u.a. 4000 Motoren t√§glich operativ am Leben gehalten werden. Zentral sei hierf√ľr auch die r√§umliche N√§he zur Fertigung und die F√§higkeit,  eine solche Produktion im t√§glichen Betrieb zu gew√§hrleisten.

Ver√∂ffentlicht in: ‚ÄěProduktion“ und ‚ÄěDeutsche Logistik-Zeitung (DVZ)“

© Harald Lutz 2005
 



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